ASGH 2026：頂尖科學長齊聚交換真知灼見，跨越產學鴻溝催化健康科研突破

隨著全球醫療體系面臨人口老化與成本攀升的雙重壓力，如何將實驗室裡的科研突破轉化為商業上可行且能真正嘉惠病患的醫療解方，已成為當代生技產業必須正視的關鍵課題 。在香港舉行的第 6 屆「亞洲醫療健康高峰論壇」（ASGH 2026）中，一場名為「首席科學官¹洞察：催化未來健康的科研突破與投資」的研討會，正好匯聚了四位來自不同領域與組織規模的科學長（CSO），特別針對此議題展開深度對話。

這場座談由全球知名生技媒體 PharmaBoardroom 執行編輯 Patrick Burton 擔綱主持。四位與會專家包括：復星醫藥高級副總裁創新藥事業部聯席總裁兼科學長李翔博士、Omico 首席科學及策略總監 David Thomas 教授、Orthocell 聯合創辦人兼科學長鄭銘豪教授、以及兆科眼科總裁兼首席科學家柳烈奎博士。他們結合各自豐富的實戰經驗，深入剖析了現代科學長如何在技術研發與商業現實之間取得平衡，並對時下火熱的人工智慧（AI）應用提出了精闢的反思。

科學長角色的蛻變：從基礎科學到複雜商業決策

作為引領研發部門前進的總舵手，一家生技製藥公司的科學長往往肩負決定研發方向、評估及引入前瞻技術、擘畫產品管線布局和風險控管的重責大任，部分新創企業的科學長甚至需要親自帶領第一線科學家做實驗。從此次座談專家的分享中不難發現，現代科學長的職責早已超越單純的實驗室範疇，他們需要敏銳掌握市場脈動，成為銜接基礎科學與現實商業世界的重要橋樑。

以大型跨國藥企復星醫藥為例，李翔博士透露，他每週有大概 30% 到 40% 的工作時間要參與各類商業交易的諮詢與評估。他指出，復星的藥物開發模式複雜且非常多樣化，不僅包含內部研發計畫與對外合作開發，也涵蓋頻繁的授權引進（In-licensing）與對外授權（Out-licensing）——例如先前與輝瑞（Pfizer）達成的一項總值超過 20 億美元的 GLP-1 藥物重大交易²。此外，復星也透過旗下的企業創投部門（CVC）支持那些尚在研發初期、尚未鎖定具體適應症但極具潛力的前衛技術。李翔博士指出，即便商業模式如此多元，扎實嚴謹的科學證據始終是支撐所有商業決策的基石。

在資源分配的權衡方面，柳烈奎博士同樣認為科學長必須主動跨出「科學的舒適圈」，以兼顧公司發展與股東的長遠利益。當他評估一款潛力新藥時，不僅看重其作用機轉，更會嚴格審視相關市場的規模、未被滿足的醫療需求、臨床安全性、以及病患的用藥依從性。

談到如何將病患痛點轉化為實質商機，柳博士分享了兩項具體成果。首先是兆科眼科旗下一款用於治療乾眼症的環孢素凝膠，該產品目前已進入中國國家藥品監督管理局（NMPA）的註冊審查階段。透過改良劑型，研發團隊將原先每日需要點兩次的眼藥水簡化為只需在睡前點一次的凝膠。這項突破大幅改善了上億病患的用藥習慣，讓便利性直接轉化為市場競爭力。此外，他們正在開發的一款針對老花眼的眼藥水，旨在使病患於用藥 20 分鐘內即無需配戴老花眼鏡即可瀏覽手機資訊。柳博士認為，這類能精準消弭病患日常不便的前瞻技術，正是科學研發與商業策略深度融合的最佳體現。

跨越產學界線：推動創新落地的真實旅程

傳統上，學者發明新技術並完成專利授權後，多半會選擇回歸學術界。然而，在澳洲深耕 38 年的病理學家鄭銘豪教授卻選擇了一條截然不同的道路。他既在西澳大學生物醫學院擔任教職及從事骨科與再生醫學研究，也曾為嬌生（Johnson & Johnson）、百特（Baxter）及賽諾菲（Sanofi）等跨國大廠擔任顧問，並且在過程中深刻體會到學術界與產業界在運作邏輯上的根本差異。他精闢地形容：學者的天職是無止盡地「發現問題」，企業的使命則是「解決問題」，並將方案應用於臨床場域。

帶著一份使命感，鄭教授在 2006 年參與創辦生技公司 Orthocell，專注於軟骨、肌腱、骨骼與神經等組織修復的再生醫學領域。如今這家植根於西澳珀斯市的公司已發展至 60 名員工規模，市值達到 3 億澳幣（約新台幣 68 億元），更成功取得三項美國 FDA 的醫療器材認證。他直言，學界常有「達成技術授權就能一夕致富」的迷思，但實際上在漫長的研發旅程背後，需要投入的資金與心力往往超乎想像。對他來說，能親身參與並見證一項嶄新技術從概念萌芽、轉化為臨床解方，最終切實造福病患的完整歷程，才是真正滿足感與成就感的泉源。

相較於企業界的營利導向，帶領非營利機構 Omico 的 David Thomas 教授面臨的卻是另一項獨特挑戰：如何打破公私部門（Public-private sector）的僵化界線。他指出，自 2000 年起，全球腫瘤學已從過去「瞎子摸象」的經驗法則，徹底轉向分子層級的精準醫療。這場革命不僅讓新藥開發的臨床成功率大幅躍升約 6 倍；時至今日，在近千種研發中的抗癌藥物裡，更有超過 90% 是針對特定生物標記（Biomarker）所設計。

即便如此，許多國家目前的基因定序基礎建設仍顯匱乏，難以支撐大規模的病患篩檢。作為串聯全澳癌症研究中心與醫療體系的關鍵節點，Omico 自 2018 年創立以來就致力彌補這個缺口³。他們打造了一套具前瞻性的公私協力（Public-Private Partnership）模式，旨在拉近傳統醫療體制與未來創新產業之間的結構性鴻溝。時至今日，組織已成功為逾 23,000 名澳洲晚期癌症患者提供基因篩檢服務，並將近 20% 的病患成功對接至藥廠的臨床試驗。Thomas 教授直言：「學界與政府經常難以和業界建立有效的互動。但如果我們總是自命清高、刻意與產業界保持距離，受害的終究是等不到適切治療的病患。唯有在研發旅程中始終將病患的治療成果置於首位，才能驅使我們堅守初衷、保持真誠。」

戰略佈局與全球化：資源配置的黃金法則

為了確保耗費鉅資的科研突破能轉化為實質臨床價值，研發人員必須具備長遠的戰略眼光。李翔博士在論壇語重心長地呼籲，新世代的藥物研發人員在啟動任何專案前，務必建立「以終為始（Beginning with the end in mind）」的核心思維。他觀察到，許多年輕科學家在實驗室發現極具潛力的生物標靶時往往興奮不已，但當準備將之推向臨床時，卻完全不清楚該機制究竟適用於哪種特定疾病，更遑論評估適應症的開發難度與真實的市場價值。他嚴肅提醒，若未能深入理解第一線未被滿足的醫療需求，盲目啟動新藥開發，將為企業帶來極大的沈沒成本風險。

針對新創企業在資源有限下的對外授權決策，鄭銘豪教授提出一套極具參考價值的準則：「永遠不要花 100 塊錢，去治療一個 10 塊錢就能解決的疾病。」他指出，Orthocell 在評選戰略合作夥伴時，始終遵循三項核心指標：首重實質的臨床療效回饋，其次則需精確權衡市場潛力與研發投入的性價比，最後則是通盤考量全球各異的監管法規。鄭教授直言，當產品進入後期（泛指第 3 期）臨床試驗，預算規模已超出新創企業的承擔能力，與相關領域的跨國大廠建立合作夥伴關係，便是轉化研發成果的最佳路徑。與此同時，他也堅守研發底線，拒絕將資源投入於缺乏差異化優勢的「Me-too」跟風產品。

談到生技企業的全球化佈局，柳烈奎博士分享了兆科眼科務實的「雙軌策略」。針對從美國引進的藥品資產，只要順利取得美國核准及製藥產品證明書（CPP），進軍東南亞、韓國、澳洲甚至中東市場便相對容易。因為許多東南亞國家認可美國的 CPP，企業甚至無需進行額外的在地臨床試驗，即可直接推動產品註冊。

然而，自主研發產品的全球化之路卻充滿挑戰。柳博士坦言，由於許多西方國家目前仍未將中國列為臨床參考國，大幅拉高了本土研發產品的全球授權門檻。所幸，中東、印尼與新加坡等新興醫療市場，已逐漸願意採納高品質的中國臨床數據。這無疑為中系生技公司的產品出海打開了重要突破口，讓企業能在無需追加龐大臨床經費的情況下，加速滲透全球市場。

迎戰 AI 浪潮：破除市場迷思與全面擁抱賦能

談及驅動未來醫療變革的核心動能，AI 在新藥開發領域掀起的熱潮無疑是焦點所在。針對這股銳不可當的技術浪潮，四位科學長深入剖析了如何洞察隱藏在資本炒作下的真實科研價值。David Thomas 教授對過度神化演算法持保留態度，他精闢地指出，AI 的產出品質完全取決於訓練數據的好壞，若遭遇劣質輸入，必然導致無效輸出（也就是所謂的 Rubbish in, rubbish out）。有鑑於此，跨時代的科學領袖更需具備「提出好問題」的核心能力。

Thomas 教授進一步剖析，AI 工具終究是商業產品，其運作邏輯傾向產出符合期望的漂亮答案來取悅使用者，而非揭示科學真理。為了嚴防 AI 幻覺（Hallucination），他至今仍堅持每週親自主持分子腫瘤委員會，逐一審查 20 到 40 名病患的檢驗結果，並親自動筆撰寫報告。他強調，唯有透過深厚的臨床直覺與嚴格的「胡扯測試（BS test）」⁴不斷把關，人類才能真正驗證 AI 輸出的科學真偽。

儘管深知風險確實存在，與會專家仍一致認同生醫產業應當主動擁抱 AI 技術。柳烈奎博士直言，任何企圖抗拒 AI 的人，終將被時代淘汰。鄭銘豪教授則提出更為務實的視角：科學界應將 AI 定位為「賦能工具（Enabling tool）」，其核心價值在於協助人類處理過去難以負荷的龐大數據與複雜運算，而非用來取代人類專家。

在這場醫療數位轉型的巨浪中，復星醫藥無疑展現出極為進取的領航姿態。李翔博士指出，復星集團正由上而下地貫徹一套雷厲風行的 AI 組織文化變革；根據高層下達的戰略決策，集團內部的所有職能部門與營運流程，皆被要求必須全面且強制地導入 AI 賦能技術。他明確表示：「復星的戰略大方向就是『全面擁抱 AI，讓 AI 融入一切（all in AI and AI in all）』。面對鋪天蓋地席捲而來的 AI 浪潮，如果不乘風破浪，就會被時代的洪流無情吞噬。」

培養新世代領袖：在未知中掌舵的勇氣與智慧

隨著生醫產業的運作日益錯綜複雜，未來的科學長究竟需要具備哪些特質，才能引領企業破浪前行？David Thomas 教授幽默地回應，未來的科學長首先必須帶點「瘋狂」；同時要具備強韌的創業家精神、深刻洞察未被滿足的醫療需求，並擁有能嚴謹驗證科學命題的扎實底蘊。

鄭銘豪教授則指出，未來的科研領導人才不僅要懂得精準評估產品，也要掌握企業戰略全局，並對各國監管法規有充分了解。他坦言，這些跨領域的高階能力在傳統教室裡是學不到的，年輕科學家唯有親身投入技術研發與企業營運的實戰場域，透過反覆試錯與磨練，方能淬鍊出獨到的洞察力與決策智慧。李翔博士則對未來接班人寄予厚望，期許年輕一代能蛻變為全方位整合型菁英。他特別強調，在眾多關鍵特質之中，個人誠信絕對是不可或缺。唯有將誠信視為立身之本，才能在充滿利益權衡的商業叢林中與合作夥伴建立互信、實現共贏。

最後，柳烈奎博士為科學長這個極具挑戰性的角色，下了一個令人深思的註解：「在純科學領域中，你總是努力尋求一個合乎邏輯的完美答案；但在複雜的商業世界裡，往往沒有明確的標準答案。要在資訊不全的極端不確定性中做出正確決策，需要極大的勇氣與智慧。」這番話不僅精準道出了生技高階經理人的實戰心聲，也為全球有志投入這份事業的下一代科學領袖，指引了明確的修煉方向。