CDMO 併購藥廠怎麼評估?保瑞藥業盛保熙董事長解析 CDMO 三大趨勢!

0

委託開發製造 CDMO (Contract Development and Manufacturing Organization)是一種將藥物開發、製造外包給其他公司處理的製藥流程。據統計,2020 年全球製藥 CDMO 市場規模達 1,601 億美元,預計在 2026 年迅速成長至 2,366 億美元,年複合成長率為 6.5%。近年 CDMO 趨勢起飛,不只製藥業的分工更明確,也擴大藥廠的製造潛力,加速全球藥物開發速度,更提升患者的治療品質。

基因線上專訪保瑞藥業盛保熙董事長。他帶領保瑞在 5 年內收購 4 間國內外藥廠,其中包含日本衛采製藥(Eisai)台南廠,美國 Impax 旗下益邦製藥竹南廠以及國際大廠葛蘭素史克(GSK) 加拿大廠,透過精準併購,擠身全球前 8 大藥廠的供應鏈。接下來,盛董事長將從 CDMO 視角,分享未來 3 大趨勢,也解析藥廠收購的策略佈局與 IT 跨足生技業的挑戰。

CDMO 為何會起步?

CDMO 開始興盛源自 2 個理由。首先是藥廠的營運成本高昂,但毛利率卻難以增加。盛董事長拿電子業舉例,台灣 70、80 年代,各大公司都有自己的工廠,但隨著製造成本增加、市場競爭激烈,為有效配置資源,專業分工的概念興起,因此不少公司開始尋求外包(outsourcing)。

而在製藥業,藥廠維護成本高,好比 GSK 一年管理疫苗廠的成本就達 180 億美元,若要讓關鍵藥物在地化製造,更得負擔 600 至 800 億美元的成本。擁有一間藥廠使製藥公司難以達到經濟規模,因為「成本越來越高,但藥廠可產生的毛利就差不多那樣。」

因此,近年來可見國際藥廠將旗下製藥廠賣出,轉由 CDMO 公司接手;國際藥廠將注意力放在暢銷藥(blockbuster)、新藥研發,而 CDMO 公司則專注在開發製藥廠的產能,供應多種製造需求。

BIOPLUS INTERPHEX 2021: CDMO 將成為製藥不可或缺的一部份?

藥廠國際佈局 CDMO 關鍵策略  

台灣近幾年CDMO產業如雨後春筍蓬勃發展,但亞洲已有南韓三星生物製劑(Samsung Biologics)、中國藥明生物(WuXi Biologics)等強大競爭對手。若要找出國際佈局策略,可從 CDMO 未來的 3 大趨勢中找到優勢。

1. CDMO 公司將從小分子藥物製造轉往大分子藥物

盛董事長首先指出,CDMO 公司將從小分子藥物製造轉往大分子藥物,譬如基因與細胞療法等。儘管大分子藥物在未來有可觀的市場規模,但現在仍是創新技術,技術門檻高之外,如何規模化也是問題, 所以令不少 CDMO 廠舉步不前。而保瑞目前「已能接手任何小分子藥的訂單,正在踏入大分子藥物的階段」。

2. 國際藥廠將輕裝上陣,將製造或開發的任務交由 CDMO

第二是國際藥廠將輕裝上陣,開始賣出中、下游藥廠,並將製造或開發的任務交由 CDMO 。他說,過去一間藥廠只會生產母公司的藥,約佔製藥廠最多 30% 的產能,但卻得負擔維護與營運成本。但若賣給可長期合作的CDMO ,並將製造委由其進行,CDMO就「可用代工成本去管理,產能也會獲得提升,過去沒有出現的產能都可得到擴張,並供給給所有大小生技公司,達到雙贏」。 

另一方面,藥廠也可控制製造成本,舉凡保瑞與 Eisai 合作多年後,從 Eisai 收購台南廠並成為其供應商。這樣一來,買方可利用製藥廠剩餘產能支援其他客戶,賣方也能因製造技術成熟,免去賣藥廠卻得擔心產能的慘況。

3. 區域性 CDMO 的興起

第三是區域性 CDMO 的興起,且這在亞洲特別重要。過去一個工廠能將藥品外銷全球,但未來各國可能因地理位置、運輸條件、可供產能等原因,更仰賴地區性的 CDMO,因為遠水救不了近火。

而這也是對亞洲 CDMO 的一大挑戰。盛董事長提到,亞洲不像歐盟,只要核准就可在 27 個國家販售,「亞洲每個國家有不同的法規,不會因為台灣製造就可銷售全亞洲」。關鍵在法規的統一,現今日本、中國、韓國在藥物製造與核准的法規就不同,導致 CDMO 公司要把製藥廠登記在不同國家,並依照法規內容開發製程;此時若缺乏專業的法規知識,很容易出現在藥物開發後無處可去的情況。

基因線上國際版:三星生物製劑與美國 Enzolytics 合作開發HIV和新冠病毒單株抗體

併購首重「技術」、「團隊」投資價值 

保瑞的佈局策略是透過目標明確的收購來迅速擴張,「併購可以很快速且安全的成長」,比起從頭建立一間公司或 30 個產品線,收購能買到技術跟人員,更適合擴張。不過併購細節多,併錯的機會高,保瑞一年會看 10 至 20 個案子,哪些項目會是成敗關鍵?

盛董事長說,保瑞併購藥廠會從技術看起,先是劑型,再來是開發團隊。此時應該尋找公司沒有的技術,並觀察該藥廠是否能創造價值。保瑞不會為了短期財務,也就是能增加 10 億、20 億營業額收購藥廠。

「很多人認為透過併購增加營業額是成長策略(Growth Strategy),其實不然,因為這是浪費投資者的錢 。」重點在投資價值(value investor),收購藥廠要著重在從 5 變成 10,從 10 變成 20 的能力,而不是買個 20 擺著。

另外,收購時需要問一個問題,「這藥廠對我的目標有沒有貢獻,有的話才做」。不少 CDMO 廠會陷入「Deal Fever」,迷失目標,為了買而買,這會浪費時間與資源。

技術過關後,也要考量該製藥廠的公司文化。如果文化不合,保瑞仍不會收購。盛董事長說,「對的文化很重要……,文化不好就是不好,不要傻傻的覺得台灣公司有辦法改變海外公司的文化,這是不可能的事情」。而這也是藥廠收購最關鍵,卻也最少談到的部分,買方的文化要能留住人才,可以持續經營,並供貨給藥廠,反而收購金額還不是最關鍵。

另外,賣方還會評估買方在品管、人資、IT、資安、QA、EHS 環安(Environment Health Safety)等項目。保瑞對於藥廠的併購「雙贏策略」就是買賣雙方能透過併購,成為長期的合作夥伴,10 幾年前,外商開始把藥廠賣給 CDMO 公司接連失敗,所謂失敗是因為買方無法承接製程與生產,結果使賣方無法出貨,因此也成為併購評估中,嚴格審查的要點。他舉例,保瑞收購加拿大廠時,GSK 就來台灣 2 至 3 次,評估 QA、EHS 環安、IT 能力,光資安就考核了 6 個月,確認工廠系統不會被駭。

IT 跨界生技業的挑戰與契機 

而在科技飛速成長的時代下,生醫與科技的跨界整合成為不可避免的必然。盛董事長指出,科技與生醫跨界合作的最大挑戰有 2 個,一是產業習慣不同,二是法規管制程度不同。

台灣 IT 產業多負責供應鏈下游的製造,執行項目不會失敗,因為失敗多出現在上游 R&D 的部分。然而,生技業的失敗率高,這對台灣 IT 產業來說相當不習慣,所以跨界整合失敗往往「出自 IT 產業的人對(生技業的)時間、成本的預期不是很理解,認為應該像電子業一樣」。

再來,藥物因為會進入人體,所以法規管制相當嚴格,這也與 IT 產業的法規環境有天壤之別,所以會出現執行上、期待上的落差,也容易因過多管制使 IT 業者投資卻步。

然而,儘管新藥開發複雜,但醫院內的體外設備都是科技業可介入的地方,業者能透過雲端、AI 與物聯網,加速醫院數位轉型,也可創造遠端醫療、數據分析等優勢。而在 CDMO 的場域,製程會是一個科技業的突破口,藉由導入科技,提升藥物開發與量產的速度與品質,並擴大製藥廠的產能與製造潛力,同時更協助 CDMO 公司佈局國際市場。

隨著全球 CDMO 市場穩定擴增,藥廠不僅能透過鏈結 CDMO 減少營運開支、專注開發具有市場獨佔性的新藥及暢銷藥。CDMO 的投資效益也使其成為熱門併購標的,有助藥廠補齊不同劑型的產品生產線。保瑞於 2020 年收購 GSK 加拿大廠,透過代工技術加速國際佈局,除了堪稱台灣近年最大的生技投資案之一,也可看出 CDMO 業務將持續帶動醫藥市場的成長動能。

臺灣生技產業發展趨勢系列(一):從政策、生技聚落到市場發展

©www.geneonline.news. All rights reserved. 基因線上版權所有 未經授權不得轉載。合作請聯繫:service@geneonlineasia.com

一指訂閱
接軌全球生技醫療

週週接收編輯精選文章
為你掌握全球生醫趨勢

訂閱電子報,接軌全球生技醫療