雨後的臺北，路面還帶著薄薄的水光。希望之城副裁兼首席藥學長 Wafa Samara 走進訪談會議室，先是輕聲問候同仁，再向我們點頭致意。她的語速不快，語尾有一種安定感，像長年陪伴癌症病人與家屬練就的溫度。訪談剛開始，她先把題目拉回「人」——「找到你的使命。」
她說，自己之所以一路堅持，不是因為職稱或高薪，「而是因為我媽媽曾是癌症病人。我做的每一件事，都會問：如果那是我媽媽，她應該得到什麼樣的照顧？」那一刻，整場對話的坐標被釘住：制度、流程、科研與數據，最後都要回到一個活生生的人身上。
從兩頂帳篷到癌症世界級機構，一個醫療體系的性格形塑之旅
希望之城（ City of Hope ）的故事，從 1913 年洛杉磯近郊的兩頂帳篷開始——一頂收治結核病，一頂接住重症者。百年之後，它成為美國國家癌症研究所（ NCI ）指定的頂尖癌症醫療與研究體系，據點橫跨加州、亞利桑那州、喬治亞州與伊利諾州等地。Wafa 負責統籌全美藥學營運，她把這段歷史講得簡潔：這所機構的本質，是在資源稀缺時也要以人為本；而當資源充足時，更要把照護做深做細。
「在這裡，你可以把產品從實驗台一路護送到病床。」她形容這條「 bench to bedside 」的長鏈，真正的價值在於每個環節都看得到藥師的身影：從藥物化學、臨床藥動學與生物統計，到第一期臨床試驗，再到上市後安全監測，藥師不只是參與者，更是決策的一角。
當藥學走出點藥櫃檯，啟動去衛星化把藥師拉近核心流程
Wafa 接任後做的第一件事，是把藥學從「後台」拉到第一線。過去常見的「衛星藥局」模式，把藥師鎖在樓層據點，等待被諮詢。她推動全面「去衛星化」：藥師不再躲在櫃檯或房間，而是直接駐點臨床團隊旁，與醫師共同查房、即時參與處方與劑量決策。門診化療前，每位病人必須先與藥師對談，理解藥效、副作用與居家注意事項，並建立回診或遠距追蹤機制。「從讓藥師被看見，醫療決策才能真正融入應用第一現場。」她語氣平實，卻聽得出來這是一場組織動員。
她坦言，改革初期不乏質疑，有醫師直白問：「如果藥師照顧病人，那我又該做什麼？」她沒有用理念回應，而是用結果說話：把感染風險、用藥錯誤、病人等待與滿意度的數據攤在桌上，讓「健康、安全與好的經驗」自己說服人。久而久之，藥師從「最後被叫來救火的人」，變成「總在第一線的人」。
新冠疫情洗禮後，藥師成為被看見的專業與被需要的肩膀
COVID-19 把許多行業推到鏡頭前，也把藥師推向街角與操場。當機構決定為社區開設大型接種站時，藥師主動舉手承擔，週末支援、串起學校與社區網絡；而當腫瘤醫師忙於照護染疫的癌症病人，藥師接手藥物評估與症狀管理，補上人力缺口。
Wafa 不避諱談倦怠——「那很辛苦」，但她更看重另一層意義：社會看見藥師不只是「數藥片的人」，而是藥物治療與公共衛生的關鍵行動者。從那之後，「以病人為中心」不再只是標語，而是一次次被驗證的實務。
從配藥到決策，在價值為本的照護裡持續做對的事
美國醫療付款正由按服務量給付，走向強調臨床效果與成本效率的「價值為本照護」。在這種框架下，藥師的角色變得更具意義：以基因體學與臨床決策支援系統，挑出「對的病人用對的藥」，減少無效療程與不必要支出；在處方時點預先設計監測與預防方案，避免可預期的不良反應。
她引用研究概念指出，當病人由藥師系統性評估與追蹤時，整體用藥安全提升，醫療錯誤可下降約 22%–25%；糖尿病、心衰竭等慢病控制亦更佳。那些不只是好看的數據，而是病人「真的覺得好過」的日子。
Wafa 也直言，醫師短缺——不論是初級照護或腫瘤科——正成為藥物照護普及的瓶頸。讓藥師「把專業執照所勉勵的藥師素養做到盡善盡美」（ work at the top of their license ），並制度性納入多學科團隊，是提高連續性與品質的關鍵拼圖。
她清楚地列出方向：授權藥師在明確協議下調整劑量與監測；把臨床藥學服務納入診療給付；用指標追蹤藥師介入對急診回診、住院天數與不良事件的影響。「我們早就是第一線照護者，也應取得與責任相稱的尊重與認可。」
談到人工智慧，Wafa 語重心長地表示：「AI 是工具不是主角，要的是把醫事人員的時間還給病床邊的患者」。她把 AI 看成替人騰出時間的工具：把流程性、重複性的工作自動化，讓藥師回到床邊，做只有人能做的事情——對話、判讀、教學與風險預防。「這不是要取代你，而是讓你更聰明、不更辛苦。」她也提醒，同步建立資料治理與品質標準，確保模型的偏差被看見、被修正，讓科技成為照護的放大器，而不是新的風險源。
醫療照護每一層都有藥師把關，清楚各自責任並做出即時回應
在希望之城，腫瘤專科藥師多具兩年住院醫師訓練與腫瘤專科委員會（ BPS ）認證，並被制度性納入多學科會診的日常節奏。「每一層病房都有自己的藥師。」她說，醫師知道該找誰，病人知道該問誰，責任歸屬清楚，回應速度自然就快。臨床藥師也被期待發表研究與口頭報告，把真實世界經驗與流程改進寫成可複製的規範，反饋到教育與制度。
在專科藥局端，昂貴且監測要求高的腫瘤口服藥，在全美常需等待約 2–3 週完成保險審批與物流；希望之城透過專責團隊與流程優化，把等待壓到最低，盡快啟動治療。這些看似「只是流程」的改變，對病人而言，往往就是不被拖延的一段生命。
對於如何做到「對的藥、對的人、在對的時間」，Wafa 習慣把宏觀願景落回臨床現場的細節。她舉例，某些公司設計「在家自行注射」的藥物，卻需要病人自行稀釋。「為什麼不做成預充填？」這種看似「愚蠢」的問題，其實極關鍵：那是安全與依從性的分水嶺。
她一再強調，「對的藥，對的人，在對的時間」，不是靠口號，而是靠一個個被問出來、被修正的細節：藥物基因體學檢測是否完成？藥物交互作用風險是否已評估？教育是否用病人懂的方式進行？出院後追蹤如何銜接？當藥師坐在團隊身邊，這些問題就可以有人盯、有人答。
對年輕藥師的話：先舉手爭取，以戰養戰逐步學會
對於正在起步的藥師與學生，Wafa 的叮嚀很直接。「先把基本功做到好」，包含臨床判讀、溝通與跨專業協作；主動建立人脈與尋找導師；走出舒適圈接下艱難專案，給自己一個自訂但必達的時程。
「有一次我坐在總裁旁邊，聽不懂他說的專案，但我舉手說『我來做』，然後在做的過程中把自己補齊。」她笑著回憶。她也把個人生命史放在最前線——母親罹癌的經驗，讓她更堅定把病人的感受置於流程與數據之上，推動診間前教育、返家後追蹤與有溫度的空間設計。「世界需要我們，請準備好。」
一場持續的改革，如何透過制度、證照與國際合作將「希望」變成日常
Wafa 提到，希望之城腫瘤藥學的專科證照覆蓋率高，培訓體系完整，並積極尋求國際合作。這不只是招牌上的字，而是日常：把住院醫師訓練與 BPS 認證當成標配；在跨洲際的合作中分享試驗設計、用藥準則與品質系統；用共同的語言對齊「風險管理」「可比性評估」「放大量挑戰」等 CMC 與供應鏈議題。她的企圖不張揚，卻很清楚：用標準與人才把品質穩住，讓好藥跨越制度邊界，更快更穩到病人手上。
訪談接近尾聲，我們問她：如果要用一句話概括她對臨床藥學的願景？她想了幾秒，「讓藥師成為病人最容易找到的人，讓正確用藥變成制度保證，而不是幸運事件。」她補充，在價值為本的時代，藥師不僅為安全守門，更是拿捏療效與成本之間的平衡節點；AI 會加速這件事，醫師短缺也會促成這件事，但真正驅動的，是我們願不願意把人放在考量的第一優先。
走出會議室時，窗外雨停了，地面泛起一層微光。這場關於改革的對話，沒有宏大宣言，只有一連串可被檢視與核對的行動：去衛星化、共同查房、化療前諮詢、基因體學導入、專科藥局效率優化、 RWE 產出、教育與追蹤。把這些一件件做紮實，「希望」就不是口號，而能成為日常。Wafa 回頭又說了一次她最常說的那句話——「找到你的使命。」在她的語境裡，使命不是什麼宏偉的宣言，而是一種反覆自問：我做的每個決定，是否讓某個人的一天，變得輕一點、穩一點、亮一點。
