生技新創常被形容是「燒錢機器」，但真正殘酷的地方，不只在於燒了多少錢，而是大多數公司根本撐不到臨床關鍵里程碑，就被迫關門或賤價出售。這段從概念、前臨床到初期臨床試驗之間的漫長路徑，被稱為「死亡之谷」。很多科研人從學術圈出來創業時，只看到自己手上的那條超漂亮的實驗數據曲線，卻忽略了資本市場、併購風向、基金壽命和退出壓力這些「遊戲規則」。結果就是：科學很棒，公司卻走不下去。
要活下來，就得先接受一個現實——風險投資不是補助金，而是一種設計上就預期「多數會失敗」的遊戲。多數基金在投資組合中，有五到七成的標的最後會失敗，真正撐起整檔基金績效的，可能只有少數幾個大成功的案例。對創辦人來說，這個邏輯非常反直覺：自己辛苦建立的公司，對投資人來說很可能只是一個「選擇權」，而不是「必勝專案」。
本次基因線上專訪，請來身兼醫師、華爾街分析師、創投合夥人、再到生技公司 1E Therapeutics 執行長的 Gur Roshwalb (下文簡稱 Roshwalb)，分享從實戰觀點出發的經驗談，拆解創投為何這樣想、大藥廠為何只看特定階段的資產、前臨床公司為何特別危險，以及政府、導師與創新模式可以在哪裡拉創辦人一把。重點不只是「活過去」，而是要思考：如何設計一間公司，讓它從一開始就有機會走到併購或大型授權，而不是在「死亡之谷」邊緣徘徊。
如果目標只是成立公司，那很容易；但如果目標是讓藥物真正到病人身上，並且創造足以吸引大型藥廠與投資人的價值，那就必須把策略、資本結構、臨床設計，和商業敘事一起考慮。這不是「科學 vs. 商業」的二選一，而是「科學 × 商業」的乘法題，少一邊都不會過關。接下來，我們就與就一步一步拆解這道題目。
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生技創業的「死亡之谷」：到底是什麼？
Roshwalb 首先開宗明義談到最多人聞之色變的「死亡之谷」這個詞，但他表示，實際上對不同角色，它代表的東西不太一樣。對學術研究者來說，「死亡之谷」是從論文、動物實驗到可以真正進入人體試驗之間的落差；對創業者來說，則是從拿到第一筆天使或種子輪，到能產出讓下一批投資人買單的臨床數據之間的長跑；對創投而言，這段時間就是資本一直往外流，但估值還沒明顯抬升的「暗影期」。
簡單說，「死亡之谷」就是科學證據、監管要求、資本耐心和市場信心同時對你施壓的區間。前半段，實驗還在老鼠身上做、毒理還在跑、CMC（製程開發）還在卡關，燒錢速度卻很真實；後半段，你必須設計出能在小規模臨床試驗中看出療效訊號的試驗設計，還要說服一群沒時間細看原始數據的投資人，這些訊號值得再加碼好幾千萬美元。任何一個環節出錯，就會被推回懸崖底部。
更糟的是，很多公司其實不是因為科學失敗，而是因為「時間不對」。例如：當 IPO 窗口關閉、二級市場估值壓縮時，原本可以靠上市或高價私募撐過去的公司，突然就找不到錢；當大型藥廠的併購重心轉向特定適應症或特定平台技術時，原本「看起來不錯」的資產，就突然變得乏人問津。這些宏觀因素，再加上內部執行風險，就形成了一條真正的「死亡之谷」。
理解這一點很重要，因為它會徹底改變創辦人設計公司的方式。與其單純追求「把 science 做到最好」，不如一開始就問自己三個問題：一、如果資金只夠做三個關鍵實驗，要選哪三個？二、什麼樣的數據足以讓下一輪投資人願意抬估值？三、若在中途被併購，對方會看中的是什麼？弄清楚這些，你才算真的在設計一條能穿越「死亡之谷」的路，而不是盲目往前衝。
為什麼多數風險投資案走向失敗？
Roshwalb 形容，很多創辦人第一次跟創投開會時，內心小劇場是這樣的：「只要他們懂我的科學，就會投我。」但在基金的世界裡，邏輯其實完全不是這樣。風險投資本質上就是在買「不確定的未來」，而且從一開始，它就知道自己投的大部分公司會失敗。因此，問題不是「這會不會失敗」，而是「當中哪幾個成功，能不能把整個基金拉上去」。
一般來說，一檔生技創投基金的壽命約十年，但實務上，募資人三到四年就得拿出「亮眼的故事」，去說服下一批出資人（LP）再給他們下一檔基金的錢。這意味著：雖然大家嘴上說「我們看長期」、「biotech 本來就要十年以上」，但實際操作上的壓力是 — 兩三年內能不能看到明顯估值跳升的節點，例如：關鍵臨床結果、重大授權合作、或高溢價併購的可能性。如果你的公司距離這些節點還很遠，創投會本能地退一步。
另一個被低估的事實，是創投在組投資組合時，並不是在找十家「都 OK」的公司，而是在找那幾家「一旦成功就非常恐怖」的公司。換句話說，與其投一堆穩穩做小市場的專案，他們更傾向投那些有機會做到十億美元以上年營收的產品。因為只有這種級別的成功，才有辦法補回其他失敗案的損失，並讓整體基金績效好看。
這對創辦人有兩個重要啟示。第一，你的市場敘事必須足夠大 — 不是誇大，而是要清楚說出：如果技術真的成功，在哪些疾病、哪些適應症、哪些地區，可以擴展；第二，你必須很坦白地把風險拆開，讓投資人知道你已經刻意減少了哪些風險（例如機制已被同類藥證實、製程相對成熟），而留下哪些是他們需要承擔的。當風險是清楚、可被描述的，投資人反而比較敢押注，而不是被一團模糊的不確定嚇跑。
生技創投首重時間，專案須設中間價值點以配合基金運作週期
如果把一檔創投基金看成一個「定存加選擇權」的組合，基金壽命、回報期望和退出時間表就是它的遊戲規則。大多數生技基金名義上是十年期，中間可能延長兩年；前兩三年積極投資，新案子陸續進來；中後期則希望推動併購、授權或 IPO，實現回收。這套節奏一旦理解，你就會明白，為什麼很多基金在聽到「我們現在還在前臨床，預計七年後拿到 Phase 2 數據」時，臉色會有點尷尬。
想像一下：如果基金在成立第三年投了你，而你要八年後才有關鍵數據，那幾乎是壓在基金生命週期的最後幾年才有可能退出。任何一點延遲，都可能讓這筆投資變成「時間上不划算」的選擇。這不是科學好不好，而是「時間價值」的問題。所以，創辦人在設計開發路徑時，必須同時考慮：除了最終的上市核准之外，有沒有中間的「價值躍升點」，例如：明確的生物標記改善、首個人體數據、或是與大型藥廠的早期合作。
另一個常被忽略的關鍵，是「同一檔基金內專案之間的競爭」。對創辦人來說，自己是在跟其他公司競爭投資人的注意力；但對基金合夥人來說，他們在不同投資中分配跟進時間、後續資本和資源。當基金裡有幾家公司進展超前、臨床結果亮眼，後續資金自然往那邊集中。這時，如果你的專案進度慢、里程碑模糊，即使科學不差，也可能被「溫水煮青蛙式」地放生。
所以，真正聰明的作法，是在募資簡報中，就主動把自己放進基金的時間軸裡：告訴投資人，若他們在某個年份進來，你會在第幾年達到什麼階段；若基金目標是七年內有亮眼退出，你的資產在哪個節點最有可能被併購。當你是把自己當「基金的合作夥伴」來設計路徑，而不是單純「來要錢的人」，對方感受到的專業程度會完全不同。
前臨床創新與創投偏好難以使資金對接，創辦人須更精準策略自救
Roshwalb 表示，前臨床階段往往是科學家最興奮、投資人最焦慮的地方。細胞實驗、動物模型、機制驗證、藥代藥動數據，一切看起來都充滿可能性；但從創投角度來看，前臨床的最大問題是——離他們習慣的退出管道太遠。當 IPO 窗口關閉、二級市場不買單時，最常見的退出方式就是併購或大型授權，而這兩者通常集中在 Phase 2 甚至 Phase 3 的資產上。
換句話說，前臨床公司在時間軸上還「太早」，不容易被傳統生技創投接受。這就是為什麼很多基金，乾脆只看臨床後期或已上市前後的資產。對他們而言，這樣雖然不算「超早期創新」，但至少風險可見、時間可控。然而，真正突破性的科學，往往誕生在前臨床或更早的階段。於是矛盾就出現了：最需要錢的地方，正好是一般創投最不敢靠近的地方。
前臨床公司為了活下來，只能想出各種「補洞方式」：找政府計畫補助、和學校或醫院合作共用設備、透過策略性合作換取里程碑金，甚至拆分平台，把某部分技術授權出去，換取短期現金流。這些策略都沒有對錯，但每一種選擇，都會在無形中改變公司未來的選項。例如：太早賣掉關鍵專利，可能會壓縮日後併購價值；接太多小額計畫，則可能讓團隊疲於奔命，失去專注。
因此，前臨床創辦人需要特別小心兩件事。第一，不要把「硬撐到 Phase 2」當作唯一成功想像，而是先想清楚：在 Phase 1 前，有沒有可能設計出一個足以吸引策略夥伴的 proof-of-concept？第二，在每一輪募資前，就先問自己：「如果資金只夠做三個實驗，哪些是最能改變公司命運的？」當你能用這種方式逼自己做取捨，就比較不會在「死亡之谷」裡，邊燒錢邊告訴自己「再多做一點數據就好」。
大藥廠面臨專利懸崖，成偏愛後期資產的結構性原因
要理解大藥廠為什麼偏好後期資產，得先看一個殘酷的數字：到 2030 年，全球大型藥廠將面臨約 2500–3000 億美元的專利懸崖，許多暢銷藥即將失去專利保護，被學名藥蠶食營收。對這些企業來說，真正的「生死題」不是下一顆藥能不能賺幾千萬，而是能不能找到足以填補這幾千億缺口的新產品線。
在這樣的壓力下，大藥廠自然傾向尋找「已經證明人在身上有效」的資產，也就是 Phase 2 或 Phase 3。理由很簡單：他們的股東、市場和內部評估機制，都習慣用風險調整後淨現值（rNPV）來看專案。當一個項目已經有人體療效數據，失敗風險大幅下降；雖然併購價格會高很多，但相對於整體營收盤，仍然是比較「安全」的選擇。
這也解釋了另一個現象：為什麼單純的改良型藥物或 me-too 產品越來越難被看上。當你必須用新的產品去填補幾十億美金營收缺口時，那些只能做到幾千萬、上億營收的產品，即使技術上不錯，也很難排進優先順序。於是，整個市場的胃口被迫變大，連帶也改變了創投的評估邏輯——因為他們知道，未來的「接手買家」只對能成為 blockbusters 或平台型技術的資產有興趣。
對前臨床和早期臨床公司來說，這不是壞消息，而是一個非常清晰的「設計準則」。如果目標是最終被大藥廠買單，就得從一開始就思考：這個技術能否擴展到多個適應症？是否有機會變成平台，而不是單一產品？是否能在臨床設計上，挑選具有明確未被滿足醫療需求、可量測終點、且容易說故事的疾病？當這些問題一開始就被納入考量，公司才有機會在未來的併購雷達上發亮，而不是成為一個「科學很好，但不夠大」的 nice-to-have。
政府、學界與產業：誰能幫忙填平「死亡之谷」？
既然一般創投不愛碰前臨床，那誰來填這段「死亡之谷」？很多國家都嘗試用公部門資金來補，例如英國的 British Patient Capital 模式：由政府出資，與私人資本一起 co-invest，放大每一筆投資的規模。這種作法的好處是，政府不是單獨扮演「補助單位」，而是變成和市場站在同一邊的 LP 或共投者，有助於吸引更多民間資金進場。
不過，多數國家在這方面做得還不夠，常見問題就是：投入金額太小、節奏太慢、或過於執著於「平均分配」。當一個生技專案動輒需要上千萬到上億美元的開發成本，政府若只願意「象徵性」地給幾百萬、幾千萬台幣，其實很難真正改變專案命運。結果就是：公司要不就是為了符合補助規則而改題目，要不就是花大量時間寫計畫書、跑審查會，卻在關鍵開發節點上仍然缺錢。
真正有機會產生影響力的，是讓政府、學界與產業各自專心做自己最擅長的事，再用制度把它們黏在一起。政府可以做的，是提供穩定且規模足夠的早期風險資金，並設計誘因讓成功退出的資本再回流到生技領域；學術機構則應強化技轉與創業教育，而不是只看論文數量；產業端則可以透過企業創投（CVC）、共同開發、里程碑金等機制，把真正的市場需求訊號往前丟給早期團隊。
當這三者的角色被重新調整，「死亡之谷」就不再只是創辦人一個人的問題，而是整個生態系共同面對的挑戰。對創辦人來說，與其抱怨「國家不支持」，不如主動去尋找：有哪些政府計畫可與民間資金搭配？有哪些醫院或研究機構願意用共同開發的方式分擔前期風險？有哪些大型公司願意在早期就參與臨床設計，確保未來併購時不會「口味不合」？這些都是可以被設計的。
填補死亡之谷，需巧妙搭配創新規劃資金組合與專業管理
Roshwalb 指出，把「死亡之谷」看成一個資金與風險錯配的問題，就會發現：其實有很多創新的金融工具可以來彌補，而不必只靠傳統股權投資。舉例來說，有些國家開始嘗試「可轉換補助」或「里程碑導向補助」——在早期以補助形式進場，減輕公司負擔；一旦專案達成某些關鍵指標，補助的一部分可以轉換成股權，讓公部門也分享到未來成功的成果。
另一種做法，是建立專門針對前臨床與早期臨床的共投基金，由政府出資吸引民間 LP，一起投資高風險高報酬的專案（例如日本的 AMED）。關鍵在於：這些基金必須由真正懂生技的專業團隊來管理，而不是行政部門；同時，投資決策要能夠快速，不然等你審到一半，臨床設計或市場環境都變了。
對創辦人來說，善用這些工具的關鍵是「組合」。單靠政府補助很難撐過去，但如果能把政府資金當作「第一層 risk buffer」，再搭配天使投資人、產業策略夥伴、以及少量但關鍵的創投資金，就有機會拼出一條路。實務上，可以用一張簡單的表來思考不同資金來源的角色：
| 資金類型 | 典型金額規模 | 期望回報 / 動機 | 最適合支援的階段 |
| 政府補助 / 基金 | 小～中 | 產業發展、就業、策略產業 | 早期研究、前臨床 |
| 天使 / 家族資金 | 小～中 | 人脈信任、長期潛在回報 | 公司成立、概念驗證 |
| 風險投資（VC） | 中～大 | 高報酬、明確退出 | 前臨床後期～臨床階段 |
| 企業創投 / CVC | 中～大 | 策略併購選項、技術佈局 | 前臨床後期～Phase 2 |
當你能清楚向不同資金說明「你在整體拼圖中扮演哪一塊」，被支持的機會就大很多。重點不是找一個「救世主」，而是設計一個「資金組合」，讓專案在不同階段都有對應的燃料可以用。
錢之外還缺什麼：導師、網絡與真正的營運能力
Roshwalb 指出，很多公司失敗，並不是因為科學不行，而是「公司經營」出了問題：決策拖延、內部溝通混亂、對監管要求不熟、或是和投資人互動方式讓彼此關係惡化。這些問題往往不會出現在 pitch deck 上，也很難用一兩句話說清楚。但從有經驗的投資人角度來看，一個團隊的「可被信任程度」，往往比單一實驗結果還重要。
這就是為什麼導師與網絡會被形容為「跟錢一樣重要甚至更重要」。像以色列的 8400 Network，就是一個很具代表性的例子：由資深醫療與生技領袖組成網絡，每年固定撥出一小部分時間，無償或低酬勞地輔導新創公司。對導師來說，這可能只是一年十幾個小時的咖啡聊天或電話會議；但對新創而言，這些對話可能直接改變公司命運——例如避免一個致命的臨床設計錯誤，或在關鍵募資前調整溝通策略。
更重要的是，導師關係往往不是單向的「教學」，而是雙向的「腦信託」。即使是坐在 CEO 位置上的人，也需要能打電話問：「如果是你，這件事會怎麼跟董事會說？」「你曾經遇過類似情況，是怎麼解？」有了這樣的對話管道，領導者才能在面對董事會或投資人時，既有信心又不失謙卑——因為背後其實有一整個經驗網絡在支撐他。
因此，對生技創辦人來說，拿到第一筆錢並不代表你「升級完畢」，反而只是遊戲的開始。接下來，你要主動去找三種導師：一種是懂科學與臨床的，幫你避免技術上的盲點；一種是懂資本市場的，幫你安排募資與退出的節奏；另一種則是懂組織和人性的，協助你在團隊擴大時不走樣。當這三種導師都到位，公司真正的「生存機率」才會開始顯著上升。
從學術成果走向公司創業，新手創辦人的常見誤區
Roshwalb 分享，許多生技創辦人來自學術界，擁有頂尖的科學訓練，卻幾乎沒有受過商業或組織管理的教育。這在一開始看似不是問題 — 反正可以請 CFO、請顧問 — 但在關鍵決策時刻，這些缺口會以非常痛的方式浮現。幾個常見誤區特別值得警惕。
第一個誤區，是把公司當成「放大版實驗室」。在實驗室裡，失敗是一種學習；但在公司裡，有些失敗是沒有重來機會的，例如：錯過募資窗口、在錯的時間對外發佈數據、或是與關鍵投資人關係破裂。創辦人若仍以「只要科學對，市場終會看見」的思維來運作，很可能會在現實面前吃足苦頭。
第二個誤區，是過度自信或過度謙虛。過度自信的版本是：「這是我十年研究的成果，我最懂，不需要導師。」結果在商業談判或監管互動時，犯下前人早就踩過的坑；過度謙虛的版本則相反——害怕得罪任何人，不敢做艱難決策，讓公司長期停在模糊狀態。兩種極端都會失去投資人信任。成熟的創辦人，通常懂得在關鍵處堅持，在其他地方保持彈性。
第三個誤區，是把募資當成「一次性的成就」，而不是「長期關係經營」。不少團隊在拿到第一筆錢後，就把投資人丟在一旁，半年或一年才匆匆發一份更新。等到下一輪需要錢時，才發現彼此對公司狀況的理解早已產生巨大落差。其實，最健康的模式，是把投資人當成「外部導師」，定期更新進度、坦誠問題，讓他們在需要時能幫忙開門、引薦資源，而不是只在你要錢時才接到電話。
只當快速跟隨者不夠：生技真正的創新長什麼樣？
Roshwalb 說明，在許多新興生技生態系裡，常會聽到一句話：「先從簡單的做起，做些改良型藥物（reformulation）、505(b)(2) 路線、或者稍微改善給藥方式。」這樣的策略乍看之下合理——風險較低、所需資金較少、時間也比較短；對政府和創投來說，也似乎比投注在完全未知的機制上來得安心。但現實是，這種模式的吸引力正在快速下降。
大型藥廠在面對 2030 專利懸崖時，真正需要的是能創造十億美元級別營收的產品，而不是一堆只能做到數千萬、上億的小改良。對他們而言，改良型藥物如果沒有顯著療效提升，通常只是被視為「nice to have」，不會排在併購清單前段。同時，市場對藥價壓力的敏感度提高，單靠「方便一點」、「打針頻率少一點」的改良，越來越難爭取到願意買單的支付端。
真正有價值的創新，通常具有幾個特徵：
- 機制或作用點真正不同：例如全新標靶、或同一標靶但以完全不同方式調控。
- 對未被滿足醫療需求有明確改善：不是「稍微好一點」，而是對某些病人來說是第一次有選項。
- 可以擴張成平台：同一技術可以套用到多個疾病，而不是只為單一小適應症量身訂做。
- 臨床上可被清楚量測：有具體、生物學上有意義的終點或生物標記，而不是模糊的「感覺比較好」。
對創辦人而言，選擇「做真創新」代表風險更高、時間更長，但在當前生態裡，反而是比較有機會獲得大型投資與策略夥伴青睞的路。關鍵在於：你必須從第一天起，就把公司設計成「如果成功，會非常大」，而不是「如果成功，可以過得還不錯」。當你的志向只是「打安打」，在一個只獎勵「全壘打」的遊戲裡，很難得到資源。
設計出有機會變成「十億美元級藥物」商業與臨床策略
Roshwalb 強調，要讓一個專案有機會成為「十億美元級」產品，不是只靠把科學做得漂亮，而是從商業與臨床設計階段就開始布局。幾個關鍵問題值得創辦人在一開始就反覆思考。
首先是 適應症選擇。一個好的起始適應症，不一定是病人最多的那一種，而是兼具「未被滿足需求高」、「臨床終點明確」、「試驗規模可控」的疾病。例如某些大型孤兒疾病（large orphan disease）——病人數量相對集中、現有治療不理想、但又足以支撐可觀的市場規模。這樣的疾病對創投和大藥廠來說，常常是風險與報酬比例較佳的選擇。
其次是 平台可擴張性。如果技術本身是可模組化的，例如一種可以針對不同等位基因、不同點突變客製化的核酸平台，那麼第一個適應症成功後，同一平台自然可以複製到其他疾病。這種「先在一個適應症證明，再向外擴散」的故事，對資本市場來說非常好講——因為他們習慣用「pipeline-in-a-product」或「platform story」來評估未來潛力。
再來是 臨床終點與監管路徑。如果你選了一個需要十年以上追蹤、終點高度主觀的疾病，即使市場很大，也可能變成資本市場眼中的「黑洞」。相反地，如果可以找到具有客觀量化指標（例如血液數據、生物標記、明確生存終點）的疾病，即使病人較少，也可能因為開發時間較短、成功機率較高，而更能吸引資金。
最後，是 價值故事的鋪陳。你不只是要做出一顆藥，而是要講出一個讓投資人、醫師與病人都能理解的故事：這個產品如何改變治療流程？如何影響醫療支出？對病人生活品質具體帶來什麼？當這個故事越具體、越貼近現實場景，你的「十億美元想像」就越不是空話，而是可以被嚴肅討論的商業藍圖。
1E Therapeutics 如何在高風險產業中降風險
Roshwalb 分享自家 1E Therapeutics 是一個有趣的例子：一方面，它做的是高度創新的核酸療法——以單股 DNA 取代傳統 RNAi，並且做到等位基因特異性（只沉默致病等位基因，保留正常等位基因）；另一方面，它的整體策略卻是一種「有紀律的風險管理」。這種組合，很適合拿來當作思考模板。
在適應症選擇上，1E 沒有一開始就挑戰最龐大、競爭最激烈的適應症，而是選擇像 真性紅血球增多症（polycythemia vera） 這樣的疾病：在美國約有 16.5 萬病人，現有治療不是放血就是非特異性 JAK 抑制劑，對病人和醫師而言都不是理想解方；同時，疾病有清楚可量測的血液指標，可以成為臨床終點。這類「大型孤兒疾病」兼具商業吸引力與開發可行性，是典型的策略性選擇。
另一個鎖定的適應症是 VEXAS syndrome ——一種新近被定義的致命發炎疾病，與 UBA1 基因突變相關，四年死亡率高達 50%，且目前沒有核准治療選項。對一個新平台來說，這種「高未被滿足需求＋致命疾病＋明確遺傳機制」的組合，是在證明技術價值與爭取監管端支持上非常有力的起點。
在技術與製造上，1E 選擇了可以透過固相 DNA 合成的方式來量產，避開了一些複雜且昂貴的製造瓶頸；在遞送系統上，則採用已被證實可安全到達骨髓的脂質體。這些選擇看似技術細節，但對投資人而言，都是「風險下降」的訊號：機制創新，但關鍵實務環節（製造、遞送）盡量站在前人肩膀上，而不是每一項都從零開始。
對於還在前臨床階段的公司而言，1E 的作法提供了一個清楚的範例：創新不代表每一個決定都要走最刺激、最陌生的路。真正聰明的，是在「什麼地方要創新」與「什麼地方要保守」之間做分工——在能創造差異化價值的核心機制上勇敢向前，在可能拖慢進度或增加不必要風險的環節上，則刻意選擇已被驗證的方案。
用清楚的風險敘事說服投資人的具體做法
Roshwalb 接著提醒，投資人並不害怕風險，他們害怕的是「說不出風險是什麼」。因此，一個早期生技公司若想成功募資，最關鍵的不是把風險藏起來，而是把它們拆解並管理。具體來說，可以從幾個面向構建「風險敘事」。
- 機制風險（Mechanism risk）
是否有同類機制已經被人體數據驗證？若沒有，你打算如何建立信心？例如：先從人類 ex vivo 樣本、再到小規模安全性試驗，一步步收集訊號。 - 遞送與製造風險（Delivery & CMC risk）
你是採用全新載體，還是使用已被 FDA 認可的載體？製造是否依賴稀有原料或複雜程序？是否有後備方案？ - 監管風險（Regulatory risk）
疾病是否已有明確的監管先例？終點是否客觀、可量化？是否已與監管機關預先對話，確認試驗設計方向？ - 商業風險（Commercial risk）
即使藥物獲准，支付端是否願意買單？目前治療標準是什麼？新藥必須達到多大的改善幅度，才有機會取得定價與市場接受度？
把這些風險列出來後，下一步是明確說出：「我們已經做了哪些事來降低這些風險。」例如：選擇已經驗證安全性的脂質體遞送、鎖定有清楚基因標記的疾病、與病人團體合作設計試驗、或聘請曾經把類似產品送進市場的顧問。當投資人看到的是「這是風險 A、B、C，我們已經處理了 X、Y、Z」，就可以更理性地評估自己願意承擔的那一塊。
最終，你希望投資人聽完你的簡報後，心裡想的是：「這個專案的確高風險，但範圍清楚，而且一旦成功，回報足以補償風險。」當你能讓他們進入這種思維狀態，募資就不再是一場「感覺戰」，而是可以用專業語言討論的一筆交易。
給新興生技生態系與年輕創業者的實戰建議與總結
Roshwalb 點出，對台灣、以色列、韓國、澳洲等新興生技生態系而言，真正的挑戰不是「有沒有好科學」，而是「如何把好科學變成好公司」。資金密度較低、當地資本市場規模有限、熟悉全球併購與監管遊戲規則的人才相對少，這些結構性因素讓「死亡之谷」顯得格外深；同時，這些地方往往又擁有非常強的學術實力和醫療系統，只差一個把點連成線的機制。
對這樣的生態系，可以整理出幾個具體建議：
- 在政策上獎勵真正創新，而非僅僅是本地製造或改良產品。
- 建立有實戰經驗的導師網絡，讓成功過的創業者、前輩投資人，把經驗回饋給下一代團隊。
- 鼓勵國際聯盟與跨國試驗，讓本地公司從一開始就以全球標準設計臨床，而不是先做一個「只適合本國」的版本。
- 創造成功案例的故事循環：每當有公司成功併購或上市，應該大力拆解其成功關鍵，讓整個社群學習，而不是只停留在新聞標題。
對個別創辦人而言，可以濃縮成五點行動守則：
- 先學會創投怎麼想：理解基金壽命、退出壓力和併購偏好，才能設計對的時間表。
- 從 Day 1 就以「十億美元潛力」的標準設計公司：不代表一定要大市場，而是要有平台擴張與明確的價值敘事。
- 把風險拆解並主動管理：不要假裝風險不存在，而是讓投資人看到你已經負責任地處理一部分。
- 刻意經營導師與同儕網絡：沒有人希望你一個人撐完全程，真正成熟的領導者懂得尋求幫助。
- 永遠把病人放在正中央：不管是臨床設計、定價策略或給藥方式，如果病人無法或不願意使用，再漂亮的科學都只是概念。
走出「死亡之谷」從來不是一個人的旅程，而是一整個生態系共同完成的工程。當創辦人願意用策略眼光看待自己的科學，當投資人願意理解早期創新的特性，當政府與學界願意調整角色，真正突破性的療法才有機會不只是停留在論文，而是進入病人的生活。對每一位手上握有好點子的科學家來說，真正的問題不是「敢不敢創業」，而是「敢不敢把公司設計得配得上你的科學」，共勉之。
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常見問答（FAQs）
Q1：如果我的技術還在非常早期，創投都說太早，我應該先去哪裡找錢？
可以先把資金來源拆成幾層：第一層是政府或非營利機構的補助，幫你完成最關鍵的 proof-of-concept；第二層是天使投資人或家族辦公室，通常較願意接受高風險，只要敘事足夠清楚；第三層則是策略性產業夥伴，例如藥廠或醫療器材公司，以合作或里程碑金方式進場。與其期待一間基金一次解決所有問題，不如主動設計一個「資金階梯」，每一層對應一個明確的技術里程碑。
Q2：改良型藥物是不是完全沒有機會了？
不是沒有機會，而是門檻提高很多。若只是方便一點、減少一點副作用，通常很難在目前的市場環境下拿到理想的定價與併購興趣。但如果改良能帶來質的差異——例如讓一群原本無法接受治療的病人變得可治療，或大幅減少整體醫療支出——仍然有可能得到重視。關鍵在於改良是否真正改變臨床行為，而不只是參數上的小幅優化。
Q3：一定要瞄準「十億美元級」市場才值得做嗎？
不是每一個專案都一定要追求 blockbuster，但在創投和大藥廠主導的遊戲裡，「有機會」成為十億美元級產品的潛力，確實是重要加分。你可以從「平台」而非「單一產品」的角度來思考：也許第一個適應症市場不大，但若平台未來可以擴張到多個疾病，整體潛力就可能達到這個規模。投資人關心的是「總機會」，而不是單點結果。
Q4：導師真的有那麼重要嗎？難道不能自己慢慢摸索？
可以，但代價可能是把本來可以成功的公司，玩成一連串可以避免的錯誤。生技開發涉及臨床、監管、資本市場和組織管理，多數人不可能在一輩子裡累積全部經驗。導師與同儕網絡的作用，就是讓你在做決策前，能參考別人踩過的坑。這並不會讓你少犯錯，只是讓錯誤變得比較「新」，而不是重複前人已經證明不會通的路。
Q5：身為科學家出身的創辦人，我應該先補哪一塊商業能力？
最實用的起點通常是兩件事：第一，學會讀懂 term sheet 和基本股權結構，避免在早期就簽下對自己極度不利的條款；第二，培養「里程碑思維」——把公司一年內、兩年內、三年內必須達成的技術與商業節點列出來，並對應需要的資金與人力。當你能用這種方式思考，公司就不再只是「研究計畫」，而會變成一個真正有節奏、有路線圖的事業。
