在全球醫療科技創新的浪潮中，「比翼生醫（BE Health ）」這個名字，對臺灣醫療新創圈來說耳熟能詳。這不只是一家創投公司，而是一個從臨床現場出發、結合醫院資源與產業洞見，專為醫療新創量身打造的孵化平台。成立至今，比翼已陪跑超過 150 家新創團隊，其中不乏來自臺灣本地，也有來自超過 20 個國家的國際團隊。
基因線上特別邀請比翼生醫執行合夥人陳彥諭（Arthur），深入剖析台灣醫療科技創業生態系統，探討 BE Health 在推動新創企業發展的角色，以及醫療科技創新企業的發展機會與挑戰。
醫院創投與臨床實證的雙引擎：比翼的實戰故事
比翼的營運模式仿效美國頂尖醫學中心如梅約醫院（Mayo Clinic）自 1986 年即建立的醫療創投架構，強調「醫院即場域，臨床即驗證」。比翼結盟臺灣頂尖醫療機構如臺北醫學大學（Taipei Medical University）、秀傳醫療體系（Show Chwan Healthcare System）與高雄醫學大學（Kaohsiung Medical University），不僅投資，更讓新創團隊直接接軌醫療現場，迅速獲得臨床回饋與實證數據。
舉例來說，秀傳醫院引進自法國的「IRCAD」，為亞洲最大微創手術訓練中心，不僅訓練臺灣外科醫師，更吸引來自世界各地的臨床醫師。新創團隊在這裡能快速取得關鍵意見領袖（KOL）的支持，並透過實際使用驗證，推進產品成熟度與市場化速度。
翻越三座高山：新創醫材的三大挑戰關卡
陳彥諭表示，從比翼團隊多年觀察與實戰出發，臺灣醫療新創要走向國際市場，得翻越三座象徵性的「高山」。這三座山，分別代表新創發展的三大關鍵門檻：
一、臨床未滿足需求需要更全球化
所有醫療新創的起點，都是臨床的痛點（clinical pain points）。但一個本地醫師所見的需求，不一定能放諸四海皆準。臺灣許多新創起步時過於侷限於本地醫院的意見，忽略了市場規模與國際可行性。這讓新創團隊在開發出產品後，卻難以切入全球市場或吸引國際資金。
因此，比翼強調從初期即導入「全球臨床視野」與「法規策略」。團隊不只協助分析 FDA（美國食品藥物管理局）、TFDA（臺灣食品藥物管理署）等主管機關的審核邏輯，也引導新創設計市場導向的臨床試驗（market-driven clinical trial），不僅驗證療效，更驗證國際市場接受度，讓創新真正走進全球市場。
例如臺北醫學大學特聘教授李友專創辦的醫守科技（AESOP）所開發出的 AI 藥品處方錯誤預警系統，初期便藉由臺灣健保資料庫 13 億筆處方數據進行訓練，隨即赴美至哈佛大學 Brigham and Women’s Hospital 驗證，並成功與該機構共同發表論文，後更入選梅約的「Mayo Clinic Platform_Accelerate」加速器計畫，共同拓展美國市場，展現其從一開始選題即扣合國際臨床需求的重要性。
二、誰會為你的創新買單？付款者體系
即使產品有效、取證順利，若沒有人願意「掏錢」，創新終將無法永續。這就是第二座高山：「誰是付款者（Payer）？」
在美國，付款者體系多元，涵蓋政府保險（如 Medicare, Medicaid）、私人保險公司（Private Insurers）、健康維護組織（HMOs）等。而臺灣特有的全民健保制度（NHI），則讓這一關尤為複雜。
陳彥諭提醒，團隊需及早規劃健康經濟評估（Health Technology Assessment, HTA），透過成本效益分析（Cost-Effectiveness Analysis）證明產品能幫保險支付者「省錢」，如降低併發症率、減少住院天數、減少重複治療等，才可能被納入給付。
他提到，慧康生活科技（Health2Sync）的智抗糖 APP、結合雲端照護平台以及數位血糖管理方案，提供糖尿病與慢性病患者個人化的健康管理工具。其與賽諾菲（Sanofi）共同開發的糖尿病數位療法 — 胰島素劑量調整軟體，已取得台灣衛生福利部核發之 SaMD（Software as a Medical Device）醫療器材軟體許可證。目前正於 15 家醫療院所進行臨床試驗，評估該數位療法與標準照護在病患血糖控制效果上的差異，並以實證數據驗證其在降低醫療支出方面對保險給付端的潛在價值。
三、最終出場：IPO 或併購？
第三座高山，則是新創能否成功「出場（Exit）」，將創新轉化為商業價值，為投資人創造回報。陳彥諭指出，醫療新創的出場策略通常有兩條路：首次公開發行（Initial Public Offering, IPO）或併購（Mergers and Acquisitions, M&A）。
他說根據比翼的觀察，全球約 80% 的醫療新創，最終是被大型醫材公司併購。近一年來的典型案例如 Shockwave Medical 被 Johnson & Johnson 以 130 億美元高價收購、Stryker 以逾 50 億美元併購做血管取栓裝置的 Inari Medica Inc.。臺灣也有亮點，又如 Repligen Corporation 併購台灣創新材料（台創材，Tantti Laboratory Inc.），展現出早期技術價值。
關鍵在於，新創是否能累積足夠的臨床使用證據、醫師接受度、以及實際營收數據，最終獲得大廠青睞。有些新創選擇早期出場，將技術授權給大廠；而另一些則選擇自己累積實力，再以更高估值賣出。比翼的角色，就是協助團隊理解這些可能的策略，並搭建起與大廠溝通的橋梁。
臺灣的獨特定位與前行挑戰：健保、人才與供應鏈
陳彥諭表示，臺灣在醫療創新上具備三大優勢：一是完整且高品質的臨床數據與健保資料庫，為 AI 與數位健康科技提供絕佳訓練與驗證環境；二是高密度醫療人才與工程研發能力，能快速組成跨域協作的團隊；三是靈活的製造供應鏈（Supply Chain），從樣品到量產皆能快速實現，有效加速創新落地。
但陳彥諭也坦言，台灣的挑戰亦不少。臺灣市場規模小、健保給付壓力大，使得創新難以在本地達成經濟規模（Economies of Scale）。因此，比翼積極推動「Gateway to Asia」策略，協助團隊從臺灣出發，進軍海外國際市場，實現技術與市場雙向拓展。
他也特別強調，創新不是單一角色的責任。政府、醫院、投資人、新創者、法規單位與保險給付體系，缺一不可。透過建立跨部門共識、共享場域資源、強化臨床回饋與市場連結，才能讓臺灣從「實驗島」蛻變為「亞洲創新核心」。
從島嶼走向世界，醫療新創需要一雙「比翼」
在這場專訪中，陳彥諭不僅描繪臺灣醫療創新圈的現況與潛力，更勾勒出未來一條可行的路線圖。從臨床需求出發，掌握全球法規趨勢；設計商業模式，贏得付費端認可；累積臨床證據，打造與大廠溝通的籌碼。
如同其名，「比翼」象徵創業者與投資人攜手「比翼雙飛」。而這場飛行的起點，正是臺灣。透過持續累積的實戰經驗與策略分享，比翼不僅扶植新創，更試圖翻轉整個生態系統的命運。
在這片島嶼上，醫療創新的種子已悄然發芽。現在，是時候讓它們展翅高飛了。
